Een goede relatie vroeg mij onlangs; “hoe kunnen we ons als een team gedagen?” De even wanhopige directeur van een middelgroot IT bedrijf vroeg zich dit al tijden af. “Hoe kunnen we ons gedragen als één team?” Radeloos omdat hij niet meer wist wat hij moest doen en wanhopig omdat ie al zoveel geprobeerd had. Van etentjes met elkaar (toen het nog kon), team building activiteiten tot aan teamontwikkeling met allerlei testen zoals DISC en Management Drives om inzicht te krijgen in elkaars gedrag. Het had het MT uiteindelijk niet veel gebracht.

Het management team, dat hij zelf had samengesteld, was alleen in naam een ‘team’. Er werd niet echt gecommuniceerd met elkaar. Men wist niet waar de andere MT-leden mee bezig waren of wat hen bezig hield. De samenhang ontbrak en als het erop aan kwam ging eigen belang voor organisatiebelang. Zo werden er geen medewerkers uit elkaars team uitgewisseld, uit vrees dat de uitgewisselde medewerker niet meer terugkwam in het eigen team. Het gevoel van bij elkaar horen en samen te werken aan hetzelfde doel ontbrak volledig. “Heb je wel eens van Lencioni gehoord?”, vroeg ik.

Ik heb hem een snelcursus Lencioni gegeven en uitgelegd wat de vijf frustraties van ieder team zijn en hoe het team zich wel als een eenheid kan gedragen en doelen kan behalen.

De sleutel naar een succesvol team is vertrouwen. Het vertrouwen dat de zwakheden van de individuele teamleden niet tegen hen gebruikt zullen worden. Dus wanner je faalt, of hulp nodig hebt, of twijfelt of bijvoorbeeld bepaalde competenties mist, kunt je erover praten zonder bang te hoeven zijn voor de gevolgen.

Als er vertrouwen is, kunnen mensen zogenaamde productieve conflicten hebben. Dat betekent in gesprek gaan over ieder onderwerp, om tot de best mogelijke oplossingen te komen. En de meningen kunnen in deze gesprekken ver uiteen liggen, maar dankzij vertrouwen kan iedereen meedoen en meedenken zonder gevolgen of represailles. Zo komt het team tot de beste ideeën en oplossingen.

Wanneer mensen productieve conflicten hebben, creëer je betrokkenheid door de participatie in de gesprekken en overleggen. Ook al is niet elk idee nuttig en wordt elke inbreng gebruikt, er wordt wel geluisterd naar de gedachten van de teamleden. Zo ontstaat betrokkenheid, heldere beslissingen en gedragen afspraken.

Betrokkenheid leidt tot verantwoordelijkheid. Ik ben betrokken bij de beslissing, er is naar mij geluisterd en dus aanvaard ik en ondersteun ik de keuzes die we gemaakt hebben als team. Anders is het wanneer ik heb niet meegewerkt aan het nemen van deze beslissing. dan voel ik me ook niet verantwoordelijk. Ergo, “ik vond het vanaf het begin al geen goed idee”.

Als er verantwoordelijkheid is, ontstaat de bereidheid van teamleden om collega’s aan te spreken op prestaties of gedrag dat het team kan schaden. Zelfs als deze lastige gesprekken ongemakkelijk voelen. Pas dan gaan teams goed presteren en prevaleren de groepsbelangen boven individuele belangen omdat status en ego plaats heeft gemaakt voor teamspirit.

“Hoe gaat dit dan in de praktijk?”, was de reactie op de mini cursus Lencioni. In de praktijk kun je de frustraties die Lencioni beschrijft, wegnemen en succes behalen in een aantal logische stappen.

Het begint met het creëren van vertrouwen. Het gevoel bij teamleden dat iets dat voor hen individueel belangrijk is, bij de teamgenoten in goede handen is. Daarvoor is het nodig dat er inzicht ontstaat en acceptatie komt voor elkaars opvattingen en behoeftes. Toon en deel hoe ieder teamlid in elkaar zit en wat voor eenieder van belang is. Dit kan alleen vanuit de intrinsieke motivatie van ieder teamlid omdat we alleen dan doordringen tot de kern van de persoon en (gewenste) gedragsaspecten elimineren.

Nadat er vertrouwen is, is het hebben van een gemeenschappelijk doel en ambitie essentieel. Het is iets waaraan het hele team werkt en tegelijkertijd de meetlat waarlangs alle activiteiten van het team gelegd kunnen worden. Het zorgt voor focus op het groepsresultaat en voor gerichte discussies wanneer het niet gaat zoals gewenst.

Ook het hebben van inzicht in hoe de verschillende teamleden omgaan met conflicten, helpt het team beter te presteren. Door inzicht in de conflictstijlen van de teamleden kunnen de productieve conflicten nog vruchtbaarder worden.

Na deze toelichting was de directeur een heel stuk wijzer en begreep waarom het MT zich niet als een team gedroeg. Ook begreep hij waarom alle teambuilding en testen in het verleden tot niets hadden geleid. Ze droegen niet bij aan het ontwikkelen van het team volgens de ideeën van Lencioni.

Uiteindelijk had hij nog maar één vraag aan mij; “wat BUTTONS voor ons betekenen?”