Waar iemands energie vandaan komt en waar die weglekt
Pieter is manager in de thuiszorg. Zijn leidinggevende merkt dat hij de laatste maanden moe en kortaf overkomt, terwijl zijn takenpakket niet is veranderd en hij niet meer uren maakt dan een half jaar geleden. Het eerste gesprek daarover gaat al snel ergens anders over dan de hoeveelheid werk. Het gaat over iets dat Pieter zichzelf al maanden kwalijk neemt.
Twee voorbeelden, twee andere energielekken
Pieter’s dominante drijfveer is loyaliteit. Hij wil zijn afspraken altijd nakomen en zijn team niet in de steek laten. Door de drukte lukt dat steeds minder en juist dat knaagt aan hem. Zijn uitputting komt voort uit het gevoel dat hij zijn eigen norm van betrouwbaarheid niet meer waarmaakt, meer dan uit de hoeveelheid werk zelf.
Margot werkt op de financiële afdeling van een zorgcentrum en structuur is een van haar dominante drijfveren. Ze gedijt in een omgeving met heldere afspraken en duidelijke stappen. Wanneer afspraken niet worden bevestigd, planningen vaag blijven of stappen ontbreken, kost dat haar voortdurend energie, ook al verandert de werkdruk zelf niet. Ze compenseert het ontbreken van structuur zelf, dag in dag uit en daar raakt ze op uitgeput.
Beiden ervaren vermoeidheid. Bij geen van beiden ligt de oorzaak in te veel werk. De oorzaak ligt in een drijfveer die onvervuld blijft en die drijfveer is bij Pieter een andere dan bij Margot.
Waarom dit voor een teamleider relevant is
Vermoeidheid en werkdruk worden vaak in één beweging opgelost met tijdmanagement-adviezen zoals prioriteren, delegeren en grenzen stellen. Dat werkt soms, maar raakt de kern lang niet altijd. Pieter heeft weinig aan een cursus timemanagement als het probleem is dat hij zijn eigen loyaliteitsnorm niet kan waarmaken. Margot heeft weinig aan minder uren als de oorzaak ligt in het ontbreken van duidelijkheid.
Een gesprek dat begint bij de drijfveer in plaats van bij het symptoom, stelt een andere vraag. In plaats van “hoe verdeel je je tijd” is de vraag “wat kost je energie, ook als de drukte hetzelfde blijft”. Bij Pieter leidt dat tot een gesprek over welke afspraken hij wél kan waarmaken en hoe hij dat vooraf bespreekbaar maakt, zodat hij zichzelf achteraf minder hoeft tegen te vallen. Bij Margot leidt het tot concrete afspraken over hoe informatie bij haar terechtkomt, zodat zij niet zelf voortdurend structuur hoeft te creëren die er eigenlijk al had moeten zijn.
Waarom dit voor HR relevant is
Voor HR speelt dit patroon op een ander niveau. Het gaat er dan om zulke signalen te herkennen bij meerdere medewerkers tegelijk, voordat ze uitmonden in verzuim. Een drijfverenprofiel maakt zichtbaar welke energiebronnen en energielekken bij iemand spelen, ruim voordat de vermoeidheid zichtbaar wordt in ziekmeldingen of verloop. Dat maakt het bruikbaar bij duurzame inzetbaarheid, als iets waar HR en teamleider vooraf al zicht op hebben in plaats van pas achteraf.
Wat dit oplevert
Energie komt voort uit meer dan voeding, slaap en beweging alleen. Ze hangt net zo goed af van de mate waarin iemands dominante drijfveer vervuld wordt in het dagelijkse werk. Een medewerker die goed slaapt en gezond eet, kan alsnog leeglopen als zijn drijfveer structureel wordt gefrustreerd.
Voor een teamleider of HR-professional verschuift de eerste vraag bij vermoeidheid daarmee van hoeveelheid naar aansluiting sluit het werk van deze persoon aan bij wat hem drijft? En zo niet, waar precies wringt dat? Die vraag levert een ander gesprek op dan het gebruikelijke advies om rust te nemen, en raakt vaker de werkelijke oorzaak.
Benieuwd hoe drijfveren nog meer je keuzes en gedrag verklaren? Bekijk ook onze andere artikelen over drijfveren.
