Drie drijfveren die verandering aanjagen en drie die er tegenin gaan
Een organisatie gaat over op een nieuw ERP-systeem. Binnen twee weken moet iedereen ermee werken. In dezelfde afdeling zie je compleet verschillende reacties. De één is al in het testaccount aan het klikken voordat de training is begonnen. De ander stelt tijdens de kick-off drie kritische vragen over wat er misgaat als het systeem uitvalt. Een derde maakt zich vooral zorgen of zijn collega’s dit wel gaan redden.
Dat zijn geen toevallige persoonlijkheidsverschillen. Het zijn drie verschillende drijfveren die zich op hetzelfde moment op drie verschillende manieren uiten.
Waarom niet iedereen hetzelfde reageert op verandering
Mensen houden van nature vast aan wat bekend en comfortabel is. Dat is geen weerstand tegen de organisatie, maar een basisreactie die bij iedereen anders werkt. Binnen elk team lopen een paar mensen voorop bij verandering, terwijl anderen er juist moeite mee hebben. Wat het verschil maakt, zit in de drijfveren die bij iemand dominant zijn.
Drijfveren die verandering aanjagen
Nieuwsgierigheid
Iemand met een sterke drijfveer nieuwsgierigheid ziet het nieuwe systeem als iets om te ontdekken. Hij is degene die alvast rondklikt, vragen stelt over functies die nog niemand heeft uitgeprobeerd en energie krijgt van het uitzoeken hoe iets werkt.
Prestatie
Iemand met een sterke drijfveer prestatie ziet de overstap als een kans om zich te onderscheiden. Hij wil als eerste het systeem onder de knie hebben en gebruikt de verandering om zichzelf te bewijzen.
Leiderschap
Iemand met een sterke drijfveer leiderschap neemt vanzelf een rol op zich om collega’s mee te nemen. Hij begrijpt het nut van de verandering en zet zich ervoor in dat anderen daar ook van overtuigd raken.
Deze drie drijfveren zorgen voor betrokkenheid en energie rond een verandering, en dat maakt ze waardevol bij het doorvoeren ervan.
Drijfveren die verandering afremmen
Structuur
Iemand met een sterke drijfveer structuur gedijt bij routine en voorspelbaarheid. Een nieuw systeem verstoort processen die net op orde waren en dat roept weerstand op. Die weerstand gaat zelden over de vernieuwing zelf. Ze gaat over het ontbreken van een vaste vorm zolang de nieuwe manier van werken nog moet landen.
Bescherming
Iemand met een sterke drijfveer bescherming denkt eerst na over wat er mis kan gaan. Bij de overstap naar het ERP-systeem is hij degene die vraagt wat er gebeurt als data verloren gaat of wie er verantwoordelijk is als het misgaat.
Zorgzaamheid
Iemand met een sterke drijfveer zorgzaamheid maakt zich zorgen over hoe collega’s de verandering doorstaan. Hij is minder bezig met het systeem zelf en meer met de vraag of iedereen het bij kan houden.
Dit zijn geen drijfveren die tegen verandering zijn. Ze vragen alleen om een andere aanpak. Duidelijkheid over wat er stabiel blijft, aandacht voor risico’s, en ruimte om zorgen over collega’s serieus te nemen.
Wat dit betekent voor wie de verandering leidt
Wie een reorganisatie, systeemwissel of andere verandering begeleidt, heeft baat bij het herkennen van deze twee groepen. De mensen met nieuwsgierigheid, prestatie of leiderschap als dominante drijfveer zijn vaak snel mee te krijgen en kunnen als aanjager fungeren. De mensen met structuur, bescherming of zorgzaamheid hebben iets anders nodig: duidelijkheid, tijd en ruimte om vragen te stellen voordat ze meebewegen.
De BUTTONS drijfverenanalyse maakt in enkele minuten zichtbaar welke drijfveren bij iemand dominant zijn. Dat is bruikbare informatie bij elke verandering, om te begrijpen waar iemands reactie vandaan komt en daar het gesprek op aan te sluiten, in plaats van mensen in te delen in voor- en tegenstanders. Meer over de 24 drijfveren die hieraan ten grondslag liggen, staat op de drijfverenpagina.
Benieuwd hoe BUTTONS in andere praktijksituaties wordt toegepast? Bekijk ook onze andere praktijkcases.
