Hebben we de juiste mensen?
“Hebben we wel de juiste mensen?” vroeg de directeur aan de nieuwe afdelingsmanager. Het makkelijkste antwoord is “nee, sommige medewerkers missen de betrokkenheid of competenties die we nodig hebben.” Dat antwoord geeft een manager alle ruimte. Gaat het niet goed, dan ligt het aan de mensen die er al zaten. Maar wie in een nieuwe functie start, treft nooit kant-en-klaar ‘de juiste mensen’ aan. Die moet je grotendeels zelf vormen, door het beste uit de mensen te halen die er al zijn en taken en verantwoordelijkheden te vinden die bij hen passen.
Voordat je concludeert dat iemand simpelweg niet de juiste medewerker is, zijn twee vragen de moeite waard om te stellen. Was deze persoon altijd al zo weinig betrokken en hoe is deze persoon buiten het werk?
Waren ze altijd al slecht betrokken?
Betrokkenheid van medewerkers wordt sterk gevormd door de leiderschapsstijl waarmee ze te maken hebben gehad. Was er in het verleden weinig aandacht of waardering voor hun ideeën en bijdragen, dan verliezen mensen hun betrokkenheid geleidelijk. Hebben ze bovendien met veel verschillende leidinggevenden en evenzoveel verschillende stijlen te maken gehad, dan raken ze het spoor bijster en gaan ze wachten op veilige, concrete opdrachten in plaats van zelf initiatief te nemen.
Zijn ze overal weinig betrokken?
De tweede vraag is of iemand ook buiten het werk weinig betrokken is. Iemand die op het werk weinig energie lijkt te tonen, kan een sportclub leiden of een hobby beoefenen die veel discipline en doorzettingsvermogen vraagt. Een leidinggevende die zijn mensen beter leert kennen, kan verrast worden door de verantwoordelijkheid die ze in hun vrije tijd al dragen.
De vraag is dan niet zozeer of je over ‘de juiste mensen’ beschikt. De vraag is of deze medewerkers hun betrokkenheid gaandeweg zijn kwijtgeraakt en ergens anders wél waardering en aandacht krijgen. Blijkt dat iemand in het verleden goed heeft gefunctioneerd en over de juiste kwalificaties beschikt, dan is het vaak goed mogelijk om die betrokkenheid terug te winnen.
Betrokkenheid herwinnen met beter, anders, meer, minder
De drijfveren van een medewerker spelen een centrale rol bij het herwinnen van betrokkenheid. Vier praktische aanknopingspunten helpen om daarop aan te sluiten.
Beter. Wat kun je beter doen dan tot nu toe? Begrijpen wat iemands drijfveer is en daar gerichter op inspelen. Iemand met de drijfveer nieuwsgierigheid maak je blij met een training of cursus. Iemand met de drijfveer erkenning wordt daar juist niet warm van, maar waardeert bijvoorbeeld een financiële beloning des te meer.
Anders. Een andere aanpak werkt soms verfrissend. Nodig een medewerker met de drijfveer erkenning bijvoorbeeld eens uit om een vergadering voor te zitten, in plaats van hem op de achtergrond te laten.
Meer. Doe meer van wat al werkt. Bied iemand met die sport heel belangrijk vindt meer flexibiliteit om eerder te stoppen zodra het vroeg donker wordt, zodat hij nog een rondje kan hardlopen met daglicht.
Minder. Doe iets minder vaak dan voorheen. Stel je bijvoorbeeld minder formeel op tegenover iemand met de drijfveer idealisme, voor wie gelijkwaardigheid een belangrijke waarde is.
Afhankelijk van iemands drijfveren is het beter-anders-meer-minder principe in te zetten om vertrouwen terug te winnen en betrokkenheid te vergroten. Diezelfde vraag kun je ook aan de medewerker zelf teruggeven: wat kan hij of zij beter, anders, meer of minder doen om waarde toe te voegen aan de organisatie?
Conclusie
De strijd om talent is groot en functie-eisen veranderen snel. Dat maakt het des te belangrijker dat leidinggevenden mensen kunnen laten groeien in plaats van voortdurend op zoek te gaan naar nieuwe kandidaten. Iemands achtergrond en situatie begrijpen kost vaak minder inspanning dan een heel wervingsproces doorlopen en levert vrijwel altijd iets op, ook als de betrokkenheid uiteindelijk niet volledig terugkomt. Wie oprecht moeite doet om het beste uit iemand te halen, merkt dat ook wanneer het uiteindelijk niet werkt. Die medewerker accepteert een andere oplossing makkelijker dan wanneer die moeite er nooit is geweest.
Meer over hoe drijfveren precies inzicht geven in wat iemand in beweging brengt, staat op de drijfverenpagina.
Benieuwd hoe BUTTONS in andere praktijksituaties wordt toegepast? Bekijk ook onze andere praktijkcases.
