Hebben we de juiste mensen?

Betere resultaten door betrokkenheid te vergroten

“Hebben we de juiste mensen?” vroeg de directeur aan de nieuwe afdelingsmanager. Politiek gezien is het beste antwoord van iedere manager op deze vraag waarschijnlijk “nee, ik ben bang dat sommige medewerkers niet over de betrokkenheid, vaardigheden, houding of competenties beschikken die we nodig hebben”. Zo’n soort reactie geeft deze man of vrouw de ruimte voor toekomstige ontwikkelingen. Als de afdeling niet volgens plan functioneert of de doelen niet worden behaald, kan de manager gemakkelijker de mensen de schuld geven die niet gekwalificeerd en betrokken waren. Als er iemand in het team minder betrokken en lastig is, kan de manager verwijzen naar het gesprek over ‘de juiste mensen hebben’ en om vervanging vragen.

In je nieuwe managersfunctie zul je nooit de juiste mensen aantreffen, maar moet je de juiste mensen zelf ‘creëren’. Dat betekent niet dat je het voor altijd met alle medewerkers moet doen die je aantreft, ongeacht hun betrokkenheid en prestaties. De belangrijkste taak van een manager is om het beste uit de medewerkers te halen, de betrokkenheid te vergroten en om taken en verantwoordelijkheden te vinden die het beste bij hen passen. En als dit nog steeds niet lukt, kunnen de wegen altijd nog scheiden. De vraag is echter hoe creëer je de juiste betrokkenheid en waarom zou je er zoveel moeite voor doen?

Laten we met het laatste beginnen en eens kijken naar de vraag waarom we er zoveel moeite voor zouden moeten doen. Want, zijn deze mensen nog te redden? Meestal trekken we al snel de conclusie dat sommige mensen gewoon niet betrokken zijn, niet in het team passen en de kantjes er vanaf lopen. En dat dat ook wel zo zal blijven ook. Dat kan natuurlijk zo zijn, maar laten we toch even wat verder kijken voordat we concluderen dat dit niet ‘de juiste mensen’ zijn. Waren deze mensen altijd al zo slecht betrokken en hoe gaat dat bij hen in de privéomgeving?

Waren ze altijd al slecht betrokken?

Laten we eens kijken of deze mensen altijd al zo slecht betrokken waren bij de organisatie en de afdeling. De prestaties en betrokkenheid van werknemers worden sterk beïnvloed door de leiderschapsstijl van hun manager(s). Als er in het verleden weinig tot geen zorg, interesse en waardering was voor hun ideeën, behoeftes en bijdragen, hebben werknemers de neiging om de betrokkenheid te verliezen en niet langer hun best te doen. Als er te veel verschillende managers zijn geweest met te veel verschillende leiderschapsstijlen, zijn mensen het spoor bijster en gaan ze wachten op concrete en veilige opdrachten zodat ze weten dat ze het juiste gaan doen.

Zijn ze weinig betrokken bij alles wat ze doen?

De tweede vraag is of deze medewerkers bij alles wat ze doen zo weinig betrokken zijn. Ook privé. Of zijn ze fanatiek en meer betrokken als ze bijvoorbeeld met hun hobby bezig zijn of met andere activiteiten buiten het werk om? Sommigen hebben een leidinggevende rol bij de sportclub of een hobby die extreem veel discipline en uithoudingsvermogen vereist. Je ziet dan een hele andere betrokkenheid dan wat deze mensen op hun werk laten zien. Door deze mensen beter te leren kennen kan een manager wel eens verrast worden over de verantwoordelijkheid die deze mensen in hun vrije tijd en privéleven hebben.

De vraag is dus niet of je beschikt over de ‘juiste mensen’ maar of deze medewerkers hun betrokkenheid hebben verloren in de loop der jaren en elders hun ei kwijt kunnen waarbij ze waardering en aandacht krijgen. Als manager is het een uitdaging om de antwoorden te vinden op deze vragen. En als blijkt dat deze medewerkers in het verleden wel goed gefunctioneerd hebben en als blijkt dat deze mensen wel gekwalificeerd zijn, dan is het heel goed mogelijk om deze mensen weer betrokken te krijgen.

Betrokkenheid re-creëren

Nu we weten dat de medewerker wel betrokken kan zijn en het in het verleden ook was is de vraag hoe krijgen we hem of haar weer bij de les? De drijfveren van de medewerker spelen hierbij een cruciale rol. Wat we willen is het gedrag veranderen van deze medewerker op een dusdanige manier dat de medewerker er gelukkig van wordt. Dat kan als we meer inspelen op de individuele drijfveren van de medewerker.

Als we dingen willen veranderen en ontwikkelen zijn daarvoor in principe vier praktische opties; beter, anders, meer en minder.

Beter, wat kun je beter doen dan wat je tot nu toe hebt gedaan? Bijvoorbeeld begrijpen wat de drijfveren van de medewerkers zijn en beter hierop inspelen. Iemand die ‘nieuwsgierigheid’ als drijfveer heeft, maak je blij met een training of cursus. Iemand die echter ‘erkenning’ als drijfveer heeft, wordt van een cursus niet anders, maar kan een financiële beloning des te meer waarderen.

Anders: een veranderende aanpak kan heel verfrissend zijn. Dus probeer iets anders. Bijvoorbeeld diezelfde werknemer met dominante drijfveer ‘erkenning’ uitnodigen om eens een vergadering voor te zitten.

Meer: je kunt meer doen van wat je hebt gedaan. Biedt iemand die ‘sport’ als dominante drijfveer heeft meer flexibiliteit om, nu het weer vroeger donker wordt, eens eerder te stoppen met werken zodat deze persoon nog een rondje kan hardlopen terwijl het nog licht is.

Minder: je doet dingen minder (vaak) dan voorheen. Stel je bijvoorbeeld eens minder formeel op bij mensen die streven naar ‘idealisme’. Gelijkheid is voor deze mensen een belangrijk goed.

Afhankelijk van de drijfveren van iedere individuele medewerker kan het beter, anders, meer en minder principe worden gehanteerd om vertrouwen terug te winnen, de betrokkenheid te vergroten en een prettige inspirerende werkomgeving te bieden. In ruil daarvoor kan de manager de werknemer uitdagen om ook het principe te hanteren en enkele vaardigheden uit hun privéleven in de werkomgeving te brengen. Wat kan de werknemer beter, anders, meer en minder doen om waarde aan de organisatie toe te voegen?

Conclusie

Het hebben van de ‘juiste mensen’ is tegenwoordig erg moeilijk. Er is een enorme strijd om de talenten gaande en de eisen voor banen veranderen snel in de digitale wereld. Het is daarom des te belangrijker dat managers de vaardigheid hebben om mensen ‘goed te maken’ en te matchen met hun werk en de organisatiedoelen, in plaats van de juiste mensen te zoeken. De betrokkenheid van de medewerkers zal vergroten wanneer zij werken vanuit hun drijfveren en zich aangemoedigd en gestimuleerd voelen om zich van hun beste kant te laten zien.

De achtergronden en situatie begrijpen van bestaande werknemers zal minder inspanning kosten dan het doorlopen van verschillende sollicitatierondes op zoek naar nieuwe kandidaten. Je krijgt daarmee misschien niet altijd de juiste mensen, zelfs niet na het doorlopen van het beter, anders, meer en minder principe zoals hierboven beschreven. Je krijgt echter altijd iets extra’s terug van deze werknemers en wanneer ze uiteindelijk toch niet gekwalificeerd zijn, zullen ze alternatieve oplossingen eerder accepteren omdat je oprecht geprobeerd hebt het beste uit hen te halen. Het is de moeite van het proberen waard. Dus wat kun jij morgen beter, anders, meer, of minder met drijfveren doen?