Klantgerichte medewerkers in drie stappen

Blijvende gedragsverandering vanuit intrinsieke motivatie

Ooit had ik een mooi IT-bedrijf en gelukkig waren al onze ontwikkelaars en andere medewerkers buitengewoon klantgericht. De gevolgen waren tevreden klanten en blije medewerkers. Echter bij sommige organisaties zijn de medewerkers niet erg klantgericht. Zo kunnen softwareontwikkelaars of developers nogal sceptisch zijn tegenover feedback van klanten en erg overtuigd van eigen kunnen. Ze programmeren bijvoorbeeld zonder fouten. Als een klant dan toch een bug ontdekt tijdens het testen en niet verder kan, staat er slechts een puntkomma verkeerd. Vervolgens vraagt de developer zich af, wat die klant nou moeilijk doet?! Een andere keer, als een gebruiker een functionaliteit niet kan vinden of niet weet hoe deze te gebruiken, dan vraagt zo’n ontwikkelaar zich af waar deze domme klant vandaan komt.

De betreffende organisaties ondervinden deze klanthouding als een lastig probleem en willen weten of het mogelijk is, developers en andere medewerkers te overtuigen meer open te staan voor klantfeedback en meer klantgericht te handelen? Kortom, hoe verander je het gedrag van je medewerkers en hoe maak je ze meer klantgericht?

Argumenten leiden niet tot gedragsverandering

Rationele argumenten leiden zelden of nooit tot gedragsverandering. Iedere roker weet dat roken slecht is voor de gezondheid. Toch stoppen mensen niet met roken. Hetzelfde geldt voor te vet eten en te veel drinken. We weten allemaal dat het slecht is, maar veranderen ons eet- en drinkgedrag maar moeizaam. Om gedrag te veranderen zijn rationele argumenten kennelijk niet voldoende. Zo ook voor onze medewerkers. Ze weten dat de klant uiteindelijk hun salaris betaalt, maar het zet ze niet in beweging. Waarom is gedragsverandering zo moeilijk voor ons? Hoe krijg je mensen zover dat ze hun gedrag willen veranderen?

Gedragsverandering door excentrieke motivatie

Je kunt gedrag tijdelijk veranderen door druk of invloeden van buitenaf. Denk maar aan het  opleggen van regels en straffen voor wie zich niet aan deze regels houdt. Of het uitdelen van beloning voor het goede en gewenste gedrag. Deze vormen van gedragsverandering zijn niet duurzaam en geven geen energie. Zodra de regels worden opgeheven valt het gedag terug in de oude situatie. Bovendien geeft deze vorm van motivatie mensen weinig energie. Door deze excentrieke motivatoren ontstaat er tevens weinig betrokkenheid. Hoe dan wel?

Hoe verander je gedrag dan wel?

Om gedag te veranderen blijken rationele argumenten niet voldoende. Ook onze wil speelt een belangrijke rol bij het blijvend veranderen van gedrag. De gebroeders Heath spreken van de olifant en z’n berijder waarbij de berijder min of meer de ratio vertegenwoordigd en de olifant de wil. En je begrijpt, dat als de olifant iets niet wil, gebeurt het ook niet. Hoe zeer de berijder ook zijn best doet. Als de wil niet in de juiste stand staat, gaat het gedrag niet veranderen.

Om gedrag effectief te veranderen moeten we het intrinsiek aanpakken. Van binnenuit zeg maar. En daarbij onze medewerkers zoveel mogelijk betrekken. Er zijn drie stappen te onderscheiden naar het creëren van klantgericht gedrag.

Stap 1, Hoe zouden we het willen?

De eerste stap is helder krijgen hoe de organisatie klantgerichtheid ziet en wat de perceptie van klantgerichtheid is bij de eigen medewerkers. Wat verstaat de organisatie onder klantgericht en wat de mensen die er werken? Iedereen heeft z’n eigen opvattingen over wat klantgericht is en wat niet. Creëer daarom met elkaar consensus over klantgerichtheid. Definieer hierbij richtlijnen, om te voorkomen dat sommige medewerkers gaan malen over wat ze precies moeten doen in specifieke situaties. Ook deze richtlijnen worden samen met de medewerkers gevormd.

Een voorbeeld over hoe opvattingen kunnen verschillen bij bijvoorbeeld softwareontwikkelaars. Sommige hebben moeite met klantkritiek omdat ze denken dat dat afbreuk doet aan de kwaliteit van hun werk. Ze menen immers foutloos te kunnen programmeren. Kunst is om ze te laten ontdekken dat de kwaliteit van hun werk niet afhangt van de initiële code, maar van de tevredenheid van de uiteindelijke gebruiker. Kwestie van perceptie.

Stap 2, Zet de medewerkers intrinsiek in beweging

We hebben al gezien dat argumenten alleen niet leiden tot gedragsverandering. Ook de bereidheid, of de wil, moet er zijn om het anders te gaan doen. Hoe zet je de wil in de juiste stand? Dit gebeurt enkel vanuit intrinsieke motivatie en begint bij de drijfveren van de medewerkers. Wat kan iedere medewerker doen vanuit de eigen beweegredenen aan de in stap 1 gedefinieerde klantgerichtheid? Wanneer de mensen dit zelf vormgeven, ontstaat echte en gedragen klantgerichtheid.

Microsoft laat het haar developers ontdekken door deze persoonlijk te confronteren met de eigen klanten en gebruikers. De developers worden letterlijk naast de gebruikers gezet wanneer die de software gaan testen. De ontwikkelaars krijgen hierdoor nieuwe ideeën en ze leven mee met de gebruikers. Zo ontstaat inzicht en begrip voor de wensen en verwachtingen van de klanten. En dat leidt tot de gewenste klantgerichtheid van de Microsoft medewerkers.

Stap 3, Pas de omstandigheden aan

Deze derde stap wordt nog wel eens vergeten maar is ook erg belangrijk. Pas de omstandigheden aan! Iedereen weet dat wanneer je minder chips wilt eten, je ervoor moet zorgen dat je geen chips in huis hebt. Hoe kun je ook het pad effenen voor de medewerkers en de omstandigheden aanpassen?

Dit gebeurt door samen met de medewerkers na te denken over het verbeteren van de omstandigheden. In de praktijk hebben bijvoorbeeld developers de snelste en beste computers. Echter de klant beschikt meestal over tragere en oudere machines wat uitwerking heeft op de snelheid van de software en een oorzaak kan zijn van onbegrepen kritiek. Andere omstandigheden die geoptimaliseerd kunnen worden zijn de momenten waarop de klant met zijn feedback komt. Past dat moment wel in de agenda van de developer, die misschien net voor een belangrijke deadline zit.